《孙子兵法》是我国古代流传下来的一部最著名的军事著作，在我国乃至世界军事史上占有十分重要的地位。《孙子兵法》得以世代流传和备受推崇的原因，在于对战略战术的精辟论断和蕴涵精深的无尽谋略。由此，《孙子兵法》则突破了兵书仅用于军事的限制，被广泛地应用于许多领域。尤其是在当今的市场经济竞争中，孙子的战略思想更为众多的企业家所认识和应用。海尔集团首席执行官张瑞敏先生一向推崇从中国的传统文化中寻找管理的智慧，《孙子兵法》就是他经常研究的著作，从海尔的企业战略中，我们也可见到《孙子兵法》对其战略的影响。
海尔的成功，亦是中华民族传统文化的无限魅力和现代化科技、管理相得益彰的典范。在今天对各行业发展，更具有启迪意义。
一、品牌战略阶段(1984-1991年)
1984年，海尔集团的前身—青岛日用电器厂似乎已到了山穷水尽的地步。这一年，先后换了3任厂长，企业仍每况愈下，直至亏损147万元，资不抵债。到年底，上级主管部门派35岁的张瑞敏担任厂长。那时，当领导的主要任务就是到附近的农村去借钱给工人发工资。而张瑞敏却立即组织人员对企业内外环境进行分析，从青岛日用电器厂当时的技术水平、人员素质、生产手段和产品型号等来看，可以说根本无法与他们竞争。
经过大量市场调研分析，他们看到，国内电冰箱行业尚属起步阶段，电冰箱在中国的普及还相当低，随着人民生活水平的提高，对电冰箱的需求会越来越大。最后，张瑞敏决定退出洗衣机市场，与西德利渤海尔公司签订协议，合作生产四星级高档电冰箱，这在中国乃至亚洲尚属首家。
转产电冰箱，是海尔战略发展上迈出的生死攸关的第一步。作为一名企业领导者眼光要长远，为了企业的发展，要立足现实客观分析。在80年代之初，管理学还没有真正登陆中国之时，张瑞敏具有远见卓识，对企业内外环境运用了“SWOT”分析法，想必是更多地受到了孙子“知彼知己，百战不殆”战略原则的影响。
管理的真谛不在于说，而在于做。海尔确定了“名牌战略”目标之后，首先要使一个负债147万元、几近瘫痪的企业运作起来，张瑞敏更是灵活运用了《孙子兵法》的“知胜七计”。
孙子曰:“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。”
据此，张瑞敏首先整顿工人的思想，再抓产品质量。他找到车间主任，首先要求把规章制度定下来。当时企业的规章制度一大堆，但有章不循，不仅使工人丧失了信心，更失去了管理者的信心。因此张瑞敏主张，制定的制度，只要比工人现有水平高一点就可以了，提高之后，再重新修订，再不断提高，既给工人树立信心，也给自己提升威信。
在当时的情况下，最重要的一条就是不能在车间随地大小便，规矩立了之后就必须执行，有人违反就必须严惩。后来，有一工人被当场抓住，给予开除厂籍，留厂察看的严厉处分，为什么要这样做?就是要给工人看，要求的标准不高，你必须做到，如果你做不到，我就不客气。张瑞敏的做法同孙子当年训练吴王爱妃如出一辙。正是这样才使得法令能够切实贯彻实施，从而为“士卒的训练有素”——抓质量奠定了基础。
当年，张瑞敏率员工挥锤砸冰箱的故事可谓妇孺皆知。张瑞敏正是通过这一具有震撼作用的手段扭转了海尔人的观念，树立了他们“有缺陷的产品就是废品”和“先卖信誉，后卖产品”的思想，并在日常管理中坚持不懈地予以实施。在这期间，中国的许多企业都是急功近利地扩大产量。1988年，万宝的产量达到100万台，而海尔只有10万台，不是海尔没有能力和条件扩大产量，而在于他看到了未来的市场趋势是抓质量，等到消费者挑剔产品质量的时候，海尔的高质量就凸现出来了，其他冰箱厂的产品出现了积压，海尔的产品却供不应求。海尔正是通过质量，在国内创出了名牌形象，为今后的发展奠定了坚实的基础。
二、多元化战略阶段(1992-1998年)
通过实施名牌战略创立了海尔的品牌形象后，张瑞敏已不满足于单一产品的小规模生产的局面，他知道:品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在兼并、收购、合资、合作其他企业时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行扩张。所谓“休克鱼”是指那些硬件比较好，但是软件不好，管理不行的企业，对于这种企业，吃下来之后，输入管理就可以把他激活。一般企业兼并另一个企业，派出的第一个部门是财务部门，先要搞清他的账务。但是，海尔派出的第一个部门就是企业文化部，负责讲述海尔的企业文化，以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产。既保证了资本运营的成功率，又实现了低成本扩张，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
张瑞敏这种吃“休克鱼”的方法正是“知胜七计”中，对“主孰有道?将孰有能?”的灵活把握，这里所谓的“道”是指海尔的企业文化、先进管理理念，而“将”则是指被兼并企业的领导。在兼并红星电器厂时，海尔只派了3个人，一个做总经理，一个管销售，一个管财务，其他的职位均由原领导担任。在他们的企业文化部“道”的灌输下，真正成为了海尔的有能之“将”。所以当海尔兼并广东顺德的一个企业时，派去的3个人却变成了红星电器厂原有的3位领导。顺德当地的报纸发表了一篇文章，“过去我们被称为可怕的顺德，现在我们遇到了可怕的海尔”。这是企业文化在起作用，也是孙子“道”的精辟之处。
在发展多元化战略时，海尔始终将客户放在第一位。坚持“客户永远是对的”理念。秉持“开发的课题，来自市场的难题”，“客户问题的终点，即是产品创新的起点”。
1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管总是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土多当然容易堵塞，而这位农民生活在“地瓜之乡”。地瓜要加工成薯条之前，一定要洗净，由于人工洗费时费力，因此他们就动用了洗衣机。有感于此事，张瑞敏产生了一个大胆的想法:发明一种洗地瓜的洗衣机。技术人员对张瑞敏要求开发能解决洗地瓜的洗衣机的指令想不通，认为太“土”也太不合理了。张瑞敏说，对顾客的要求说不合理是不行的，开发出适应要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。1997年海尔为该洗衣机立项，1998年4月批量生产。生产出来的这批洗衣机，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。海尔首次生产了一万台投放农村，立刻被抢购一空。
海尔从客户的需要出发，将企业的收益与客户的利益紧密联系起来，这是孙子兵法中“上下同欲”思想的体现。企业只有生产出满足客户需求的产品，提供配套的服务，真正从客户角度出发，与客户“同欲”，才能真正获得客户对产品的忠诚，提高产品的美誉度，从而谋求企业自身的发展。
同时，张瑞敏认为“市场不变的规则就是永远在变”，“没有淡季市场，只有淡季思想”。因此，要给予自己创造性的破坏，要靠“创新”之不变应万变。
洗衣机的销售淡季是从6月到8月份，即最热的季节，就是洗衣机的淡季。其实这个季节是每天都是需要洗衣服的时候，但是洗衣机的销量最少。为什么?因为洗衣机容量太大，一天一件衬衫脱下来，不可能马上丢到洗衣机中，人们干脆不用洗衣机用手洗。海尔人觉察到这一点，开发出一种小型洗衣机，小到一双袜子，大到两、三件衬衣都可以。海尔小小神童洗衣机就是由此而诞生的。《孙子兵法》中“九变篇”论述了将帅指挥军队作战，如何根据战场上复杂多变的情况，进行灵活处理，即要“以变制变”。张瑞敏正是利用这一思想开发定制生产，以适应客户的需求，为多元化战略的发展提供了坚实的理论依据。
三、国际化战略阶段(1998年-)
随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义上的全球市场正在形成。与此同时，改革开放的中国正在以前所未有的姿态进人世界经济体制，在这种情况下，开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。为了与国际市场接轨，振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。
海尔国际化市场战略的独到之处，是“先难后易”。所谓“先难后易”，就是先打开发达国家的市场，然后再进人发展中国家的市场。海尔这样推理:如果能在现已成熟的市场中，竞争过那些知名企业，如GE、松下、飞利浦，就一定能占领发展中国家市场。先强后弱，战胜了强者，弱者就会随风而倒，就好比在国内市场上，海尔冰箱先占领了北京、上海的市场，有了一定的名牌效应，再攻其他中小城市便所向披靡。
“先难后易”的具体操作是，积小胜为大胜，最终在国际上占有大的份额。
为了实现“先难后易”的市场进入策略，海尔不惜把自己逼到屋脊边上。发达国家中德国对质量要求最严格，通过德国的质量认证也最难。了解到这一点，海尔就专攻德国认证，一攻就是一年半。其中有一项试验是将电冰箱的内体悬在室内中央，从四面八方用水喷，等渗透水之后再察看漏电与否。通过认证之后，海尔要进入德国市场，德国人还是认为日本冰箱都没能进入德国，中国冰箱如何能信得过?于是，海尔把冰箱运到德国，当着25名德国经销商的面，一再坚持将德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果，海尔冰箱获得“＋”号最多，甚至比老师利渤海尔还多了几个“ ”号。最后德国人当众签订了2万台的合同，这是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲出口最多的一批冰箱。
相对于海尔产品出口的“先难后易”，其在国外建厂，却是先易后难。1996年海尔开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的试点，1999年他们终于在美国建厂。
《孙子兵法●势篇》中提到“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”这是说，善于指挥作战的人，总是设法造成有利的态势去取胜，而不苛求部属的责任，他能够选择任用有才能的人，恰到好处地利用各种有利的态势。
海尔在发展的第一个阶段，就开始为其国际化“造势”，以震撼的手段，扭转了人们的质量观念，树立了“有缺陷的产品就是废品”的思想，奠定了“造势”的基础。他们从德国、日本引进技术反过来又向德国、日本出口，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名商标。在发达国家占有市场之后，既“借势”于此，又进一步“造势”，开始在周边国家设厂，直至达到最终目的，在美国建厂。这都是张瑞敏“求之于势，择人任势”思想的体现。
在造势之后，我们就可以利用早先创造的有利条件谋求进一步的发展。
《孙子兵法●虚实篇》谓:“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”
张瑞敏早就认识到，世界经济一体化发展过程中，区域经济集团贸易壁垒的设置不可避免。走国际化战略之路，不仅是企业发展的需要，更是应对区域经济冲击的对策。通过早期的名牌、多元化战略的造势，海尔在国际化战略中充分借势，在美国设厂，利用当地的人力、物力资源，发展本土化优势，使世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己的海尔”，而不是“中国青岛”的海尔。通过早期进入国际市场和海外设厂，使海尔先于国内其他家电企业建立起“本土化”优势，并借此融入世界经济。（2009年11月）